Manaxhimi Strategjik: Kap. 1,2,3,4,5
Çfarë e bën një biznes të
suksekshëm?
•
Zgjidh biznesin
e duhur.
•
Krijo
strategjinë korrekte.
•
Projekto dhe
zhvillo infrastrukturën korrekte
•
Përdor burimet
korrekte
Llojet e strategjive
Cilat janë gabimet e planifikimit strategjik
•
Gabimi i
parashikimit
•
Gabimi i shkëputjes
•
Gabimi i
formalizimit
Gabimi I parashkimit- Planifikuesit strategjikë presupozonin që bota të
mos ndryshonte gjatë periudhës së
përpilimit të planit.
Gabimi I shkëputjes -Planifikuesit ishin persona që hartonin planet. Të
tjerë i zbatonin ato.
Gabimi I formalizimit -Një strategji mund të jetë e paramenduar.
Planifikimi
strategjik është procesi me anën e të cilit antarët e një
organizate parashikojnë të ardhmen dhe hartojnë procedurat dhe operacionet e
nevojshme për arritjen e qëllimeve të tyre.
Ndërsa planifikimi
strategjik përfshin formulimin dhe vlersimin e alternativave
strategjike, zgjedhjen e strategjisë dhe hartimin e planeve të detajuara për
vënien në jetë të strategjisë, manaxhimi strategjik dhe kontrollin e
strategjisë.
Manaxhimi strategjik kryen këto detyra të
rëndësishme:
Procesi I Planifimit Organizicional
Një sistem planifikimi
strategjik (SPS) është një mënyrë e strukturuar e formulimit, zbatimit dhe
kontrollit të strategjive të firmës. SPS janë forma formale për të kryer
planifikimin strategjik.
Planifikimi strategjik është procesi me anën e të cilit antarët e një
organizate planifikojnë të ardhmen dhe hartojnë procedurat dhe operacionet
për rritjen e të ardhmes.
Ai përcakton:
Në çfarë biznesesh do të jetë firma. Si ajo do të financohet Si do të shpërndahen burimet e firmës midis bizneseve dhe sektoreve të saj.
Planifikimi taktik Ka të bëjë me adaptimin dhe mbështetjen e planeve
afatmesme (strategjike).
Ai përfshin buxhetimin e kapitalit, zgjerimin ose mbylljen e fabrikës, vendosjen e çmimeve dhe vendimet për linjat e produkteve dhe zhvillimet e tregut. Planifikimi taktik përcakton: Cilat janë variantet më optimale në investime për zbatimin e planit afagjatë.
Çfarë vendimesh rreth vendosjes së paisjeve, zgjerimit apo shkurtimit, do
të maksimizonin fitimet.
Cilat produkte duhet të
shtohen apo pakësohen.
Cili është çmimi më optimal
I produktit.
Planifikimi opercional iu shpërndan detyrat njësive të veçanta ekzistuse
për të arritur objektivat të veçanta në çdo periudhë planifikimi.
Planifikmi I operacionit përcakton:
Cili është plani operues më
optimal për të arritur objektivat.
Cili është plani më I mirë
operues në të cilin do të mbështeten planet e prodhimit dhe shpërndarjes.
Niveli I korporatës Është në majë të kësaj hierakie dhe përbehet nga
bordi i drejtorve, shefi ekzekutiv personeli adminstartiv.
Manaxhimi strategjik në nivel korporate kërkon ti jepet
përgjigje pyetjve të mëposhtme:
Niveli i biznesit
Niveli i mesëm i hierarkisë
së marrjes së vendimeve është ai i biznesit i përbër kryesisht nga manaxherët
e njësive të biznesit dhe të korporatës.
NIVELI FUNKSIONAL
Niveli më I ulët I
hierakisë së marrjes së vendimeve
është ai funksional , që përbëhët kryesisht nga menaxherë të fushave të tilla
si prodhimi e operacionet ,kërkimi e zhvillimi,financa e kontabiliteti,
marketingu dhe burimet njerëzore.
Në një stil menaxhimi aktiv, një strategjist:
1.Vlerëson menagjimin
strategjik;
2.Inkurajon dhe strukturon
një proces të menagjimit strategjik;
3.Njeh konceptet e
meagjimit strategjik;
4.Harton një proces të
menagjimit strategjik që është I aplikueshëm për një organizatë specifike.
Manaxhimi me Kaos
Realizohet kur si bordi i
drejtorëve ashtu edhe manaxhimi i lartë, angazhohen pak në procesin e
manaxhimit.
Manaxhimi Sipërmarrës
Realizohet në një korporat
në një bord që angazhohet pak dhe me një manaxhim të lartë që tejangazhohet
Manaxhimi Kukull
Gjendet më rrallë. Kjo
ndodh kur bordi I drejtorëve është thellësisht I angazhuar ne marrjen e
vendimeve , kurse manaxhimi i lartë merret kryesisht me probleme operative.
Një stil i till zhvillohet kur bordi është i përbër pre aksionerësh me
peshë,t ë cilat nuk pranojn të çojnë për aprovim tek presidenti vendimet
strategjike të marra prej tyre.
Manaxhimi me Pjesmarrje
Është stil me efektiv i
manaxhimit strategjikë. Ky lloj manaxhimi nënkupton një bord drejtorësh dhe
manaxhim të lartë të angazhuar.
Misioni i Kompanisë Misioni është qëllimi unik që ka një kompani dhe që e bënë atë të dallohet nga kompanitë e tjera të njejtit lloj.
Plani i përgjithshëm i
aktiviteteve kryesore për arritjen e objektivave të një firme në një mjedis
dinamik është quajtur strategji e madhe.
Manaxhimi strategjik mund të ndahet në dy faza:
Në fazën e planifikimit strategjik ndërmerren
vendime përsa I përket:
1. Përcaktimit të vizionit
,fizolofisë dhe misionit të organizatës.
2. Hartimit të objektivave
afatgjata për arritjen e këtij misioni.
3. Zgjedhjes së strategjive
që do të përdoren për arritjen e objektivave të organizatës.
Vizioni është
“ëndrra” me të cilën mund të jenë të lidhur njerzit në organizatë dhe I
detikojnë kohën dhe përpjekjet t’i aritur
Filozofia e kompanisë pasqyron ose
specifikon besimet, vlerat, aspiratat dhe prioritet filozofike tek të cilat
hartuesit e strategjisë mbështesin drejtimin e komapnisë.
Misioni i organizatës përcakton:
Për të qenë efektiv, një mision duhet të jetë:
(1) I
orientuar nga tregu ,
(2) I arritshëm ,
(3)
motivues dhe
(4) specifik .
Rruga më e mirë për t’i paraprirë të ardhmes është
njohja e së tashmes.
Në marrjen e vendimeve
rreth të ardhmes së organizatës, manaxhimi i organizatës duhet ti përgjigjet
tri pyetjeve bazë:
1. Ku jemi ne tani ?
2. Ku ne dëshirojmë të
jemi?
3. Si ne do të arrijmë atje
ku dëshirojmë?
Si manaxherët duhet t’I përgjigjen apo influencojnë në aktivitetin politik?
Ekzistojnë katër opsione
bazë:
Vendime strategjike kritike në fushën e teknologjisë
janë :
Fajtorët ekologjikë
Ekologjia nënkupton mardhëniet që ekzistojnë midis njeriut dhe qënive të gjalla, nga njëra anë, dhe ujit tokës dhe ajrit nga ana tjetër.
Analiza e riskut- përfshin përcaktimin e rezultateve të pa favorshme të mundëshme që
mund të rezultojnë nga një vendim apo veprim, si dhe vlersimin e mundesisë së
ndodhjes së këtyre ngjarjeve të padëshirueshme.
.
Planifikimi i rastit janë përgaditje për të ndërmarrë disa veprime, kur
dhe në rast se ndodh një ngjarje apo situatë që nuk përfshihet në planet
strategjike.
Analiza e mjedisit të brendshëm
Analiza e mjedisit të brendshëm
të organizatës ka për qëllim studimin e të gjithë faktorëve që veprojnë brenda një
organizate, me qëllim përcaktimin e dobësive dhe fuqive të saj
Të paktën tre elementë janë
kritik në suksesin e një strategjie:
1. Së pari, strategjia
duhet të ndërtohet në përputhje me kushtet e mjedisit konkurrues.
2. Së dyti, strategjia
duhet të mbështetet ne analizat realiste të mjedisit të brendshëm të firmës.
3. Së fundi strategjia
duhet të zbatohet me kujdes.
Struktura e organizatës shpesh
përkufizohet me termat e komunikimit, autoritetit dhe marrëdhënieve të
ndërsjella brenda organizatës.
Dimensionet e strukturës së
organizatës
Përqendrimi ka të bëjë me shkallën e përqendrimit të
autoritetit në nivelet më të lart
Specializimi është shtrirja në të
cilën aktivitetet organizacionale janë ndarë në funksione të veçanta.
Fleksibilitetit, që ka të bëjë me
faktin nëse marrëdhëniet brenda organizatës tentojnë të mbeten konstante me
kohë.
Cikli i jetës së organizatës përbehet nga katër STADE:
Stadi I: Organizata të vogla – drejton një person (lindja)
Stadi II: Organizata funksionale (rritja) sipërmarrësit do të
zëvendësohen nga menaxherët profesionist
Stadi III: Organizata e diversifikuar (pjekja) Në këto organizata
menaxhimi i larte ushtron një kontroll të
centralizuar ose të decentralizuar
Stadi IV: Organizata në rënie (plakja) Në këtë stad kërcënimet e mjedisit
të jashtëm e detyrojnë organizatën të ristrukturohet
Kultura e organizatës
Kulturën do ta analizojmë si të përberë nga tri elemente kryesore:
Studimi i burimeve mund të realizohet në katër faza:
Burimet fizike. Vlerësimi i burimeve fizike të kompanisë ka të bëjë me
përcaktimin e pajisjeve dhe makinerive diponibel si dhe me natyrën e këtyre
burimeve si mosha, kushtet, kapaciteti dhe vendosja e çdo burimi.
Burimet njerëzore. Analiza e burimeve njerëzore do të shqyrtonte problemet
që kanë lidhje me numrin dhe llojin e profesioneve si dhe me përputhjen e
këtyre burimeve me vendet e punës.
Burimet financiare. Kjo analizë përfshin
burimet dhe përdorimin e parave, sigurimin e kapitalit, menaxhimin e parave,
kontrollin e debitorëve dhe kreditoreve dhe menaxhimin e relacioneve me
furnitorët e parave (aksionaret, bankieret,
etj)
Burimet e paprekshme. Një gabim që mund të behet në një analizë burimesh
është nënvleftësimi i rëndësisë së burimeve
të paprekshme.
Operacionet transformojnë këto
inpute në produktin final, për shembull, prodhimi, paketimi, montimi,
kontrolli, etj.
Logjistika e jashtme grumbullon, magazinon dhe shpërndan produktin
tek klientët.
Marketingu dhe shitjet sigurojnë mjetet me anën e te cilave
konsumatorët njohin produktin apo shërbimin dhe u krijohet mundësia ta blejnë
atë
Aktivitetet ndihmese ndahen ne katër lloje:
Analiza SWOT ka të bëjë me identifikimin sistematik të fuqive, dobësive, shanseve dhe kërcënimeve të firmës. Ajo paraqet ekuilibrimin më të mirë midis tyre.
Formulimi i objektivave dhe identifikimi i alternativave strategjike
Llojet e strategjive
Produktiviteti: Menaxherët strategjik
përpiqen vazhdimisht të përmirësojnë produktivitetin e veprimtarisë së
firmës.
Pozicioni konkurrues: Një matës i
suksesit të korporatës është dominimi relativ i
tregut. Si matës i pozicionit konkurrues përdoren
shitjet totale ose pjesa e tregut.
Zhvillimi i punonjësve: Rritja e vlerës
punonjësve dhe krijimi i shanseve për karriere,
rrit produktivitetin dhe ul kohen e ciklit të prodhimit.
Udhëheqja teknologjike: Firmat duhet të vendosin nëse
duhet të jenë udhëheqëse apo ndjekëse të tregut. Të dy procedimet e mësipërme
mund të jenë të suksesshme, por secili prej tyre do të kërkonte vendime
strategjike të ndryshme
Përgjegjësia publike: Firma duhet të njoh
përgjegjësit që ajo ka kundrejt klientëve dhe shoqërisë. Shumë firma punojnë
për të rritur reputacionin jo vetëm nëpërmjet ofrimit të produkteve me
cilësi, por edhe nëpërmjet përgjegjësisë sociale.
Të pranueshme: Menaxherëve u pëlqen më tepër të ndjekin ato
objektiva që përputhen me preferencat e tyre..
Fleksibël: Objektivat duhet të jenë të adaptueshme ndaj
ndryshimeve të papritura të mjedisit.
Motivuese: Studimet kanë
treguar që njerëzit janë shumë produktiv kur
objektivat janë motivuese.
Të kuptueshme: Objektivat duhet të jenë të përkufizuara qartë dhe të
kuptueshme. Menaxherët strategjik të të gjitha niveleve duhet të kuptojnë çfarë duhet arritur.
Të arritshme: Përfundimisht, objektivat duhet të jenë të arritshme.
Objektivat realiste janë edhe të arritshme
Strategjitë kryesore të një
korporate mund të përshkruhen në pesë kategori:
Dy llojet e avantazhit
konkurrues
1. koston e ulet.
2. diferencim.
1. Strategjia e rritjes së qëndrueshme
a) Integrimi vertikal
b) Integrimi
horizontal
c) Diversifikimi koncentrik
d) Diversifikimi
konglomerat
2. Strategjitë e rritjes
h) Novacioni
f) Zhvillimi i produktit
g) Zhvillimi i tregut
e) Koncentrimi në një produkt të
vetëm
3. Strategjitë e shkurtimit
a)
Rrethxhirimi
b)
Zhveshja
c)
Likuidimi
Diversifikim koncentrik realizohet nëpërmjet blerjes së bizneseve që
kanë karakteristika të përbashkëta me firmën blerëse sa i përket teknologjisë, tregjeve dhe produkteve.
Qëllimet e diversifikimit
koncentrik janë:
Diversifikimi konglomerat është një strategji
rritje që përfshin angazhimin në produkte apo shërbime të reja që ndryshojnë
plotësisht nga produktet apo shërbimet ekzistuese të organizatës.
Shkaqet që kanë quar në një
tendencë rritje të këtyre aleancave strategjike janë:
1. Faktorët ekonomik
ndërkombëtarë:
2. Faktorët teknologjik:
3. Faktorët politik:
Cilat janë avantazhet e
Aleancave Strategjike?
6. Zgjedhja dhe vlerësimi i alternativave strategjike
Kriteret e vlerësimit mund t'i
grupojmë në tre kategori:
Produktiviteti: Menaxherët strategjik
përpiqen vazhdimisht të përmirësojnë produktivitetin e veprimtarisë së
firmës.
Firmat që përmirësojnë relacionin input – output, normalisht
rrisin produktivitetin.
Pozicioni konkurrues: Një matës i
suksesit të korporatës është dominimi relativ i
tregut. Si matës i pozicionit konkurrues përdoren
shitjet totale ose pjesa e tregut.
Zhvillimi i punonjësve: Rritja e vlerës
punonjësve dhe krijimi i shanseve për karriere,
rrit produktivitetin dhe ul kohen e ciklit të prodhimit. Për këtë arsye
marrësit e vendimeve strategjike, shpesh formulojnë objektiva të zhvillimit
të punonjësve
Relacionet e punonjësve: Firma është e
interesuar gjithmonë për relacione të mira midis punonjësve. Menaxherët
strategjik besojnë shumë që produktiviteti varet nga besimi në punë. Prandaj
ata hartojnë objektiva për marrëdhëniet midis punëtorëve.
Udhëheqja teknologjike: Firmat duhet të vendosin nëse
duhet të jenë udhëheqëse apo ndjekëse të tregut.
Përgjegjësia publike: Firma duhet të njoh
përgjegjësit që ajo ka kundrejt klientëve dhe shoqërisë.
Të pranueshme: Menaxherëve u pëlqen më tepër të ndjekin ato
objektiva që përputhen me preferencat e tyre.
Fleksibël: Objektivat duhet të jenë të adaptueshme ndaj ndryshimeve
të papritura të mjedisit.
Motivuese: Studimet kanë
treguar që njerëzit janë shumë produktiv kur
objektivat janë motivuese. Ato duhet të jenë të tilla që të mos realizohen me
lehtësi, por njëkohësisht jo fare të parealizueshme.
Të kuptueshme: Objektivat duhet të jenë të përkufizuara qartë dhe të
kuptueshme. Menaxherët strategjik të të gjitha niveleve duhet të
kuptojnë çfarë duhet arritur.
Të arritshme: Përfundimisht, objektivat duhet të jenë të arritshme.
Realizimi i një objektive të veçantë mund
të kërkoj mbledhjen e informacionit, përvetësimin e një procesi të ri apo
modifikimin e një burimi disponibël.
Llojet e strategjive sipas
niveleve
Strategjia
sipërmarrëse. Çdo organizatë pavarësisht nga madhësia dhe sektori i ekonomisë ku ajo bën pjesë ka një strategji të rolit
shoqëror dhe institucional të saj.
Strategjia ndërorganizacionale. Kjo strategji
përqendrohet në llojet e marrëdhënieve që ekzistojnë midis organizatës në
fjalë me organizatat e tjera apo me mjedisin që e rrethon.
Strategjia
e korporatës. Strategjia në nivel korporate merret me problemet e
diversifikimit, shkrirjes, shitjes apo
edhe nisjes së një biznesi
Strategjia
në nivel biznesi.Strategjitë në nivele biznesi
fokusojnë edhe rëndësinë relative të çdo fushe funksionale si dhe nivelin e
burimeve të përcaktuara për secilën fushë.
Strategjitë e shkurtimit përdoren gjate rënieve
ekonomike dhe në rastet kur firma është në vështirësi financiare.
Tre strategjitë e shkurtimit të
përdorura nga organizatat janë:
Strategjia e qarkullimit është një përpjekje
për të përmirësuar efiqencen e operacioneve gjatë periudhës së rënies
financiare për organizatën.
Strategjia e qarkullimit përfshin
dy faza:
•
Faza e parë është ajo e “tkurrjes
•
Faza e dytë është konsolidimi,
Strategjia e zhveshjes përfshin shitjen e një
firme ose të pjesëve kryesore të një firme.
Likuidimi është strategjia e
fundit që përdoret në rast se strategjitë e tjera kanë dështuar.
Një likuidim në kohen e duhur mund t’u shërbej më mirë interesave të
aksionarëve se sa një falimentim i pashmangshëm.
|